کتاب مدیریت عملکرد و تعالی سازمان های پروژه محور

عنوان کتاب: مدیریت عملکرد و تعالی سازمان های پروژه محور

نویسنده: مهندس سهیل حاتمی

فهرسـت مطالـب

ارزیابی عملکرد

تشریح مفهوم عملکرد سازمانی

مدیریت عملکرد

هدف از مدیریت عملکرد

ماهیت مدیریت عملکرد

حیطه مدیریت عملکرد

سير تحول و تطور ارزيابي عملكرد

ضرورت واهمیت ارزیابی عملکرد

ديدگاه هاي سنتي و نوين در ارزيابي عملکرد

دیدگاه های بررسی عملکرد:

مولفه های مدیریت عملکرد

مراحل طراحي نظام ارزيابي عملکرد

معیارهایی برای سنجش عملکرد

انواع ارزیابی

عوامل مؤثر در تعیین نوع سیستم ارزیابی

فنون وروشهاي ارزشيابي

فرايند ارزيابي عملکرد

زمانبندی ارزیابی

رده هاي ارزيابي مختلف يک سازمان

ويژگي هاي يك سيستم ارزيابي عملكرد مناسب

مشكلات مــربــوط بـه اندازه گيري عملكرد

فرآیند بهبود عملکرد

ارزیابی کارآمد

کاربردهای ارزیابی عملکرد

معرفی نرم افزارها

تعالی سازمانی

مزاياي مدل تعالي سازماني

تاريخچه مدل‌های تعالي سازماني

معيارهاي نه گانه مدل تعالي سازماني

رهیافت‌های مختلف خود ارزیابی در مدل

منطق رادار در چرخه خودارزيابي

سطوح تعالي در کسب جايزه

مدل تعالي سازماني در ايران

چکیده ای از کتاب:

در واقع، ارزیابی عملکرد یکی از موضوع­های مهم و در عین حال پیچیده مباحث مدیریت منابع انسانی است. موضوع ارزشیابی عملکرد معمولاً پس از انتخاب و استخدام، آموزش و ایجاد انگیزش در کارکنان مطرح می­شود. دلایل متعددی برای ارزشیابی عملکرد کارکنان وجود دارد.

نخست آن که ارزشیابی­ها اطلاعاتی به دست می­دهند که بر ­پایه آن می­توان در خصوص ارتقای کارمند تصمیم­گیری کرد. دوم آنکه ارزشیابی برای مدیر و کارکنان فرصتی فراهم می­سازد که بتواند رفتار مربوط به کار را با یکدیگر بازنگری کنند و سرانجام ارزشیابی به مدیر و کارمند فرصتی می­دهد که به منظور کارآیی و اثربخشی بیشتر، در برنامه­های آینده بازنگری کنند و ضعف­ها و کاستی­ها را جبران و نقاط قوت را تقویت کنند. (علوی،1382،ص 137)

براي اينكه مديريت كنيم بايد بتوانيم كه اندازه بگيريم. اين عبارت يكي از كليدي ترين فاكتورهاي مديريت است. لذا براي نيل به اين مقصود بحث ارزيابي عملكرد مطرح مي­شود. در ارزيابي عملكرد ما از ميزان دستيابي به اهداف از پيش تعيين­شده آگاه مي­شويم، وضعيت جاري­مان را با روند گذشته مقايسه مي­كنيم و وضعيت خويش را در قبال رقبا مي­سنجيم، نقاط ضعف و قوت­مان را به منظور ترميم آنها شناسايي مي­كنيم.

از واژه «ارزيابي عملكرد» تعاريف بسياري ارائه شده است. به منظور درك صحيح هر پديده يا موضوع لازم است آن پديده تعريف تا برد: باتز والتون(1995) اظهار داشته اند که عملکرد یک ساختار چند بعدی است که متغیرهای آن به عوامل مختلفی بستگی دارد. آن ها هم چنین اظهار داشتند که تعیین هدف ارزیابی از ارزیابی نتایج عملکرد ورفتار بسیار مهم تر می باشد.

کان(1996) استدلال می کند که عملکرد فرآیندی است که فرد به آن توجهی ندارد ودر واقع جدا از اهداف می باشد. برناردین قوی ترین رابطه را با اهداف راهبردی سازمان، رضایت مشتریان ومشارکت اقتصادی بر قرارمی کنند.

-کین معتقد است عملکرد، چیزی است که فرد به جا می کذارد و چرا از هدف است.(یوسفی،1389،ص 20)

-برنادین و همکارانش معتقدند که عملکرد باید به عنوان نتایج کار تعریف شود، چون نتایج قوی تدوین رابطه را با هدف استراتژیک سازمان، رضایت مشتری و نقش های اقتصادی دارد.( یوسفی،1389، ص 20)

به گفته بارچ عملکرد هم به معنای رفتارها و هم به معنای نتایج است. رفتارها از فرد اجراکننده ناشی می شوند و عملکرد را از یک مفهوم انتزاعی به عمل تبدیل می کنند. رفتارها فقط ابزارهایی برای نتایج نیستند، بلکه  به نوبه خود نتیجه به حساب می آیند.

این تعریف از عملکرد منجر به این نتیجه گیری می شود که هنگام مدیریت عملکرد گروهها و افراد، هم ورودی ها ( رفتارها) و هم خروجی ها ( نتایج) باید در نظر گرفته شوند. این مدل، سطوح توانایی یا شایستگی و موفقیت ها را همانند هدف گذاری و بازبینی اهداف، پوشش می دهد.( یوسفی،1389، ص20)

سازمان ها برای حفظ حیات خود و پیشرفت در دنیای رقابتی امروز به بهبود مستمر عملکرد توجه دارند.

( بذار جزایری،1387،ص 17)

 عملکرد هم به چگونگی انجام وظایف، فعالیت ها و نتایج حاصله از آن ها اطلاق می شود.( عالم تبریز و همکاران، 1390، ص 187).

به اعتقاد اسکورهون و همکارانش (2002)  عملکرد به کیفیت و مقدار موفقیت های فردی یا گروهی اشاره دارد. آرمستردانگ عملکرد را یک استراتژی می داند که مبتنی بر تجزیه و تحلیل عوامل اساسی موفقیت و سطوح عملکرد حاصله بر پایه آن عوامل است.( بزار جزایری،1387، ص 17)

ارزيابي‌ عملكرد عبارتست‌ از تعيين‌ درجه‌ كفايت‌ و لياقت‌ كاركنان‌ از لحاظ‌ انجام‌ وظايف‌ محوله‌ و قبول‌ مسئوليتها در سازمان‌ كه‌ اين‌ ارزيابي‌ بايد به‌ طور عيني‌ و منظم‌ انجام‌ پذيرد.

كاسيو  ارزيابي عملكرد را توصيف نظام‌دار نقاط قوت و ضعف عملكرد فرد يا گروه در رابطه با اجراي وظايف محوله تعريف مي‌كند.ارزيابي عملكرد در بعد نحوه استفاده از منابع و امکانات در قالب شاخص‌هاي كارايي بيان مي‌شود. اگر در ساده‌ترين تعريف، نسبت داده به ستاده را كارايي بدانيم.

نظام ارزيابي عملكرد در واقع ميزان كارايي تصميمات مديريت در خصوص استفاده بهينه از منابع و امكانات را مورد سنجش قرار مي‌‌دهد. ارزيابي عملكرد در بعد سازماني معمولاً مترادف با اثربخشي فعاليتها است. منظور از اثربخشي ميزان دستيابي به اهداف و برنامه‌ها با ويژگي كارآ بودن فعاليت ها و عمليات است. (رحيمي  1385، ص 36)

ارزيابي عملکرد به فرآيند سنجش و اندازه‌گيري عملكرد دستگاهها در دوره‌هاي مشخص به گونه‌اي كه انتظارات و شاخصهاي مورد قضاوت براي دستگاه ارزيابي شونده شفاف و از قبل به آن ابلاغ شده باشد، اطلاق مي‌گردد. (طبرسا 1378، ص4)

ارزیابی عملکرد فرآیندی است که به سنجش و اندازه گیری، ارزش گذاری و قضاوت دربارۀ عملکرد طی دوره ای معین می پردازد.

ارزیابی عملکرد ویا سنجش عملکرد فرایندی است که بوسیله آن مدیر:

• مرحله اول) رفتار های کاری کارکنان را از طریق سنجش ومقایسه آنها با معیارهای از پیش تعیین شده ارزیابی می کند.
• مرحله دوم) نتایج حاصله را ثبت میکند.
• مرحله سوم) آنها را به اطلاع کارکنان سازمان می رساند.

یک سیستم ارزیابی عملکرد،فرایند ها وفعالیتهای سازمانی مرتبط با موضوع ارزیابی عملکرد را شامل  می شود. (مورهد وگریفین، 1391،ص 478). در شکل مراحل مختلف ارزیابی عملکرد نشان داده شده است.در مرحله اول باید هدف ومنظور از ارزیابی عملکرد کارکنان معین شود.این امر ضروری است.زیرا بندرت می توان سیستم واحدی برای ارزیابی کارکنان طراحی نمود که تمام جوانب را در نظر بگیرد.

برای مثال،ممکن است در سازمان هدف اولیه از ارزیابی عملکرد،تعیین نیازهای آموزشی کارکنان باشدودر سازمانی دیگر،سنجش شایستگی افراد برای اتخاذ تصمیماتی در باره افزایش پرداخت یا ترفیع مقام.بنابراین باید اهداف ویژه ای که سیستم ارزیابی عملکرد برای نیل به آن طراحی واجرا می گردد مشخص شود،چرا که موارد بسیاری را می توان یافت.

که به دلیل  نامعلوم بودن اهداف،سیستم ارزیابی،درست طراحی نشده ویا درست اجرا نگردیده است.با توجه به این مسائل،غالبا” سازمان به بیش از یک نوع سیستم ارزیابی  نیاز دارد.در مرحله دوم،باید برای کارکنان کاملا” روشن نمود که در وظایف محول،چه انتظاری از آنها می رود.در این مرحله شاخص ها واستانداردهای ارزیابی عملکرد به اطلاع فرد میرسد.

در مرحله سوم،عملکرد واقعی فرد در شغل اندازه گیری می شود.در مرحله چهارم،این عملکرد (آنچه انجام گرفته)با استانداردهای عملکرد(آنچه باید انجام می گرفت)مقایسه می گردد. سر انجام در مرحله پنجم،نتایج حاصل از این مقایسه با فرد در میان گذاشته می شودوتصمیمات مقتضی  اتخاذ می گردد. (سعادت، 1390، ص220)

مراحل مختلف ارزیابی عملکرد (سعادت،1390، ص 220)

در یک تقسیم بندی دیگر می توان این گونه گفت که: هر ارزیابی شامل سه مرحله است: تعریف شغل، ارزشیابی عملکرد و ارائه بازخورد.

تعریف به این معنی است که مدیر و زیردستان او درباره آنچه از کارمند انتظار می­رود به توافق برسند و تعیین گردد که براساس چه معیارهایی شخص مورد نظر ارزشیابی می­شود.

در مرحله ی ارزشیابی عملکرد، عملکرد واقعی شخص با استانداردها و معیارهای توافق شده سنجیده می­شود و به نوعی کارمند از لحاظ عملکرد، درجه­بندی یا رتبه­بندی می شود.در مرحله آخر معمولاً با برگزاری یک جلسه گفتگو میان مدیر و کارمند، بازخوردی به کارمند داده می­شود که از میزان پیشرفت خود مطلع می­گردد و برای آینده او برنامه­ریزی می­شود..( علوی، 1385،ص 126)

مثلث ارزیابی عملکرد

تشریح مفهوم عملکرد سازمانی:

عملکرد سازمانی یکی از مهم ترین سازه های مورد بحث در پژوهش های مدیریتی است و بدون شک مهم ترین معیار سنجش موفقیت در شرکت های تجاری به حساب می آید. ولی بطور کلی در خصوص این که متغییرها و شاخص های عملکرد سازمانی کدامند، هنوز اتفاق نظر کاملی در بین صاحب نظران وجود ندارد.

بطور کلی شاخص های عملکرد سازمانی به دو دسته ذهنی و عینی قابل تقسیم است. در مقابل معیارهای ذهنی را نمی توان بصورت مستقل ارزیابی یا تایید کرد. در واقع بر قضاوت فردی افراد  متکی هستند.( سایمونز،1385،335)

شاخص های عینی عملکرد سازمانی،شاخص هایی است که بصورت کاملا واقعی و بر اساس داده های عینی  اندازه گیری می شود. از شاخص های عینی عملکرد  سازمانی می توان به شاخص های سود آوری نظیر بازده دارایی، بازده سرمایه گذاری شاره کرد.

شاخص های ذهنی عملکرد سازمانی بیشتر شاخص هایی را شامل می شود که بر مبنای ضاوت گروههای ذینفع سازمان شکل می گیرد.از جمله این شاخص ها می توان به رضایت مندی مشتریان، کارکنان، موفقیت در ارائه محصولات جدید و غیره اشاره کرد.

سطوح بالای عملکرد سازمانی مبتنی بر درک  روشن از ماموریت، استراتژی ها و اهداف سازمان هستند. نظامند عملکرد با توجه به آن اهداف، و همچنین توافق برنامه های بهبود برای تحقق نتایج بهتر در آ ینده هستند.(آمستردانگ،1390،ص 150)

مدیریت عملکرد:

مدیریت عملکرد یک فرآیند استراتژیک و منسجم می باشد که موفقیت پایدار سازمان ها را به وسیله بهبود عملکرد کارکنانشان از طریق توسعه  توانایی تیم ها و افراد شرکت کننده تضمین می نماید.

مدیریت عملکرد در واقع راهبردی در مورد موضوعات گسترده پیرامون کسب و کار می باشد. اگر آن کسب و کار در محیط به طور موثری عمل نماید، در راستای جهت گیری کلی اش برای حصول به اهداف بلند مدت می باشد. (آرمسترانگ،1390،ص9)

مدیریت عملکرد براصل مدیریت بر اساس توافق یا قرار داد، استوار و مبتنی است تا بر مدیریت آمرانه. مدیریت عملکرد بر طراحی و اجرای طرح های یادگیری خود مدیر و هم چنین بر انسجام بین اهداف شرکت و کارکنان تأکید می کند.

در حقیقت می تواند نقشی اساسی در ارائه طیفی یکپارچه و منسجم از فرآیندهای مدیریت عملکرد ارائه کند،  فرآیندهایی که هم سازمان وهم از کارکنان حمایت می کند و به بهبود اثربخشی سازمان کمک می کند

مدیریت عملکرد از چهار جهت یکپارچه است:

1- انسجام عمودی: پیوند یا توازن میان اهداف شرکت، اهداف فردی وگروهی.

2- انسجام کارکردی: پیوند میان استراتژی های کارکردی در بخش های مختلف شرکت.

3- انسجام منابع انسانی: پیوند میان وجوه مختلف مدیریت منابع انسانی، به ویژه توسعه سازمان، توسعه منابع انسانی و پاداش ها، برای رسیدن به نگرش منسجم به مدیریت و پرورش کارکنان.

4- انسجام نیازهای فردی با نیازهای سازمان تا حد امکان. (آرمسترانگ، 1390، صص 253-252)

هدف از مدیریت عملکرد:

هدف از استراتژی مدیریت عملکرد فراهم آوردن ابزار و راه هایی است که از طریق آن نتیجه بهتری از سازمان، گروه ها و افراد حاصل شود و این مهم از طریق درک ومدیریت عملکرد در داخل و در راستای چارچوبی توافق شده از اهداف، استانداردها و نیازهای شایستگی برنامه ریزی شده میسر و ممکن می گردد.

مدیریت عملکرد به توسعه فرآیندهایی برای جلب موافقت کارکنان و مدیران سازمان در خصوص کارهای لازم الاجرا می پردازد و نگرشی به مدیریت و پرورش کارکنان ایجاد می کند که احتمال موفقیت سازمان را در کوتاه مدت و بلند مدت افزایش می دهد. استراتژی مدیریت عملکرد در وهله نخست به بهبود عملکرد برای حصول به اثر بخشی سازمانی، گروهی و فردی می پردازد.

ثانیاً استراتژی مدیریت عملکرد بر تأمین نیازها وانتظارات تمام گروه های ذی نفع سازمان – مالکان، مدیران، کارکنان، مشتریان، عرضه کنندگان و عموم مردم تأکید می کند و سرانجام استراتژی مدیریت عملکرد بر ارتباطات و مشارکت کارکنان تأکید می کند.(آرمسترانگ،1390،ص253)

ماهیت مدیریت عملکرد:

در اصل مدیریت عملکرد فرآیند مشترکی بین مدیران، افراد و گروه های حوزه مدیریت آنها می باشد. مدیریت عملکرد بیشتر بر اساس اصول مدیریتی است که توسط توافق تدوین می شوند تا بر اساس دستور، اگر چه این امر نیاز به هماهنگی انتظارات عملکرد از چنین توافق هایی را برطرف نمی سازد.

مدیریت عملکرد بر مبنای توافق اهداف، دانش، مهارت، شایستگی، بهبود عملکرد و طرح های توسعه انسانی و مستلزم باز بینی پیوسته و مداوم در قبال این اهداف، نیازمندیها، طرح ها، توافق واجرای طرح های بهبود و توسعه بیشتر می باشد.(آرمسترانگ،1390،ص12)

حیطه مدیریت عملکرد:

مدیریت عملکرد به مدیریت یک سازمان مرتبط است و فرآیند طبیعی مدیریت است نه یک سیستم یا تکنیک. همچنین مدیریت عملکرد، مدیریت در زمینه کسب و کار، یعنی در محیط داخلی و خارجی آن می باشد. مدیریت عملکرد نه فقط مدیران را بلکه تمام افراد شاغل در کسب وکار را در بر می گیرد و این باور فرهنگی را که فقط مدیران در قبال عملکرد گروه های خود پاسخگو هستند.

رد کرده وآن را با این باور که پاسخگویی امری مشترک بین مدیران واعضای گروه است جایگزین می نماید. بیان دیگر، مدیران باید افرادی که در امر مدیریت به آنها گزارش داده و خدمات ارائه می دهند را به عنوان مشتری نگاه کنند.(آرمسترانگ،1390،صص6-5)

سير تحول و تطور ارزيابي عملكرد:

 سابقه ارزيابي عملكرد در شكل ابتدايي و اوليه آن به گذشته هاي بسيار دور باز مي گردد در واقع از همان زماني كه انسان زندگي گروهي را آغاز و پديده تقسيم كار را در شكل بسيار ابتدايي بين اعضا مقدر داشت به نوعي موضوع ارزيابي را مد نظر قرار داده است.

در اين دوران ارزيابي عملكرد به صورت ابتدايي وجود داشته است، به گونه اي كه افراد موفق نسبت به دريافت پاداش و احتمالا ترفيع مقام نائل مي شدند. اين شيوه ارزيابي تماما بر اساس قضاوت هاي ذهني و شخصي مسئول صورت مي گرفته كه به صورت كلي و در غالب عباراتي همچون خوب و بد بيان مي شد.

همگام با گذر زمان و پيچيده تر شدن وظايف و مشخص شدن هر چه بيشتر انتظارات و خواسته ها، ارزيابي عملكرد نيز در جهت تطابق و هماهنگي مسير رشد و تكامل خود را پيمود.نظام ارزيابي به صورت گسترده چه در سطح فردي و چه در سطح سازماني از سال 1800 ميلادي در اسكاتلند توسط رابرت اون در صنعت نساجي مطرح شد.

استفاده از چوب در رنگ هاي مختلف به منظور رد يا قبول كالاهاي توليد شده در واقع ارزيابي از كيفيت و ستاده سازمان بوده است، رنگ سفيد نماد عملكرد عالي، رنگ زرد نماد عملكرد خوب، رنگ آبي نماد عملكرد متوسط و رنگ سياه نماد عملكرد بسيار بد در خصوص كارايي و عملكرد فرد و نهايتا سازمان مورد استفاده قرار مي‌گرفته است.

فرايند ارزيابي عملكرد در سالهاي اخير نسبت به گذشته آن به مراتب راه تكامل و پيشرفت را پيموده است، در واقع همگام و همسو با توسعه و تكامل انديشه هاي مديريت در قالب مكاتب مديريت، فرايند، ماهيت و كارآمدي آن نيز توسعه پيدا كرده است.

به عنوان مثال مي توان به ارزيابي كاركنان، ارزيابي مديريت و تغيير و توسعه شاخص هاي ارزيابي در قالب ارائه اصول عام و مباني مستدل براي ارزيابي سازمان ها تا مديريت كيفيت فراگير نيز اشاره نمود از اين رو دامنه قلمرو استفاده از ارزيابي عملكرد به تمام ابعاد و جهات فعاليت هاي انساني و سازماني كشيده شده است.

در حقيقت امروزه مباحث و موضوعاتي كه در جديدترين عرصه هاي علمي مطرح مي شوند به گونه مستقيم و يا غير مستقيم به ارزيابي عملكرد مرتبط مي شود. چرا كه هر يك از مفاهيم، فنون و شيوه هاي نوين علمي در راستاي كاركرد هر چه بهتر سازمان ها جهت تحقق فلسفه وجودي و دستيابي به اهداف تدوين شده صورت مي گيرد.

از آنجا كه محور اصلي ارزيابي عملكرد بررسي ميزان مطلوبيت اين كاركردها مي باشد، لذا تمام موضوعات و عناوين مديريتي به طور مستقيم و يا غير مستقيم به ارزيابي عملكرد مربوط مي شود.(صمدی، 1382، ص 111)

ضرورت واهمیت ارزیابی عملکرد:

بهبود مستمر عملکرد سازمانها، نیروی عظیم هم افزایی ایجاد می کند که این نیروها می تواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه وایجاد فرصت های تعالی سازمانی شود. دولتها و سازمانها و موسسات تلاش جلو برنده ای را در این مورد اعمال می کنند.

لرد کلوین فیزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه گیری می گوید:”

هرگاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت می کنیم اندازه گرفته و درقالب اعداد و ارقام بیان نماییم می توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می دانیم. در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده وهرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید.”

علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است.هر چه را که نتوانیم اندازه گیری کنیم نمی توانیم کنترل کنیم وهرچه را که نتوانیم کنترل کنیم مدیریت آن امکان پذیر نخواهد بود.(رحیمی،1385،ص42)

ديدگاه هاي سنتي و نوين در ارزيابي عملکرد:

مباحث ارزيابي عملكرد را مي‌توان از زواياي متفاوتي مورد بررسي قرار داد. دو ديدگاه اساسي سنتي و نو در اين باره وجود دارد. ديدگاه سنتي، قضاوت و يادآوري عملكرد و كنترل ارزيابي شونده را هدف قرار داده و سبك دستوري دارد. اين ديدگاه صرفاً معطوف به عملكرد دوره زماني گذشته است و با مقتضيات گذشته نيز شكل گرفته است.

ديدگاه نو، آموزش، رشد و توسعه ظرفيت‌هاي ارزيابي شونده، بهبود و بهسازي افراد و سازمان و عملكرد آن، ارائه خدمات مشاوره‌اي و مشاركت عمومي ذينفعان، ايجاد انگيزش و مسئوليت‌پذيري براي بهبود كيفيت و بهينه‌سازي فعاليت‌ها و عمليات را هدف قرار داده و مبناي آن را شناسايي نقاط ضعف و قوت و تعالي سازماني تشكيل مي‌دهد.

خاستگاه اين ديدگاه مقتضيات معاصر بوده و به ارزيابي سيستمي عملكرد با استفاده از تكنيك‌ها و روش‌هاي مدرن، توسعه پيدا مي‌كند. حوزه تحت پوشش اندازه‌گيري عملكرد مي‌تواند سطح كلان يك سازمان، يك واحد، يك فرايند و كاركنان باشد.

سطح ارزيابي عملكرد اگر تنها شامل افراد باشد بطوري كه امروزه در بخشهاي مديريت منابع انساني متداول است، ارزشيابي شايستگي كاركنان با معيارهاي مختلف در سازمانها انجام مي‌‌شود.

سازمان، افراد و يا واحد سازماني گرچه به ظاهر انجام دهنده كار هستند اما تنها جزيي از سيستم كل مي‌باشند و بايد شرايط اجزاي ديگر آن نيز مد نظر قرار گيرد. توجه به معيارهاي همه جانبه و استراتژي‌ها و آرمان‌هاي سازمان از لوازم يك سيستم مديريت عملكرد جامع مي‌باشد.

چنين رويكردي در ارزيابي عملكرد، يك ارزيابي واقعي، عدالت محور، قابل اعتماد و اتكا و پيش برنده و پويا خواهد بود. اسنپ (Ed snap) و همكارانش تفاوتهاي دو نگرش فوق در ابعاد مورد نظر را به شرح جدول زير ارائه مي‌كنند:

ملاحظه مي‌شود كه ارزيابي دستگاه ها و كاركنان بر اساس نگرش نوين در مقايسه با نگرش سنتي تفاوت‌هاي اساسي در ابعاد مختلف دارد. پيامد وجود نظام ارزيابي مبتني بر ديدگاه نوين، بهبود كاركرد و نهايتاً اثربخشي فعاليتهاي سازمان است.

در صورتيكه دستگاه هاي دولتي با تمام وجود لمس نمايند كه اهداف اساسي مرتبط با انجام ارزيابي در راستاي رشد، توسعه و بهبود عملكرد و فعاليت هاي آنها است و پديده قضاوت و مچ‌گيري در آن جايگاهي ندارد، در اين صورت سازمان ها و کارکنان خود به استقبال برقراري نظام ارزيابي مي‌روند و به طور مرتب در جهت بهبود مكانيزم هاي آن تلاش مي‌نمايند.

بر آيند اين تلاش ها ايجاد نظام خودارزيابي در سازمان ها است كه پيامد وجود چنين نگرشي، رشد، توسعه و بهبود عملكرد و نهايتاً تحقق اهداف سازماني خواهد بود. (طبرسا، 1378، ص6)