عنوان کتاب: مدیریت پروژه بانکداری با رویکرد اینترنت اشیا

نویسندگان: حمیدرضا جمشیدی، فائزه رحمانی

کتاب مدیریت پروژه بانکداری با رویکرد اینترنت اشیا نوشته حمیدرضا جمشیدی و فائزه رحمانی میباشد.

حمیدرضا جمشیدی و فائزه رحمانی در این کتاب  به گردآوری مجموعه نکات و مطالبی پرداختند که در انجام پروژه‌های بانکداری و پروژه‌های مختلف حوزه اقتصادی می‌تواند برای همه ما مفید باشد.

 

قسمتی از کتاب را باهم میخوانیم:

مدیریت پروژه به روش کلید گردان

در روش مدیریت کلید گردان، فقط کارهای مربوط به پیش‌بینی هزینه و اختصاص دادن بودجه توسط مدیر انجام می‌شود و تمامی کارهای دیگر به شرکت پیمانکاری سپرده می‌شود؛ مدیریت پروژه به روش کلید گردان را می‌توان زیر مجموعه مدیریت پروژه به روش طرح و ساخت نیز دانست (مجتبی عزیزی و همکاران، 2019).

مدیریت پروژه به روش طرح و ساخت تواَم

در روش مدیریت پروژه به روش طرح و ساخت تواَم حدودا یک سوم کار پروژه با دستان کارفرما یا مدیر پروژه انجام می‌شود و سپس دو سوم آن به شرکت پیمانکاری واگذار خواهد شد. به این دلیل که شما یک سوم کار را انجام دادید، می‌توانید با توجه به کیفیت ساخت و دیگر عوامل، از استخدام پیمانکار خوب مطمئن شوید؛ یکی از اصلی‌ترین و البته مهم‌ترین مضرات استفاده از این روش، نداشتن برنامه‌ریزی مشخص برای هزینه‌ها می‌باشد و اگر از این روش برای مدیریت پروژه استفاده می‌کنید، به هیچ عنوان از آن در آینده استفاده نکنید زیرا ممکن است هزینه‌ها به صورت شفاف مشخص نباشد و دخل و تصرفی در کار باشد (مهران سپهری و میثم آفتابی، 2018).

مدیریت پروژه به روش ساخت، بهره برداری، انتقال

اگر مدیر پروژه یا کارفرمایی از این روش بهره می‌گیرند، باید بگوییم کار درستی را انجام می‌دهند. البته همه چیز بستگی به شرایط پروژه دارد؛ یک قسمت بسیار عظیم از هزینه‌های مورد نیاز پروژه را در این روش، سرمایه‌گذار یا به عبارتی دیگر اسپانسر پروژه متقبل می‌شود. البته سرمایه‌گذار قبل از واگذار کردن سرمایه خود، از مدیر پروژه یا کارفرما تضمین بازگشت وجه می‌گیرد و می‌گوید پولی که قرار است در اختیار آن‌ها قرار دهد، باید ضمانت شود و موفقیت شرکت تضمینی باشد. به طور کلی روش‌هایی که گفته شد با توجه به شرایط زمانی و مکانی مورد استفاده قرار می‌‎گیرد و همه این روش‌ها اگر بتواند در موقعیت مناسب مورد استفاده قرار بگیرد، بسیار سرنوشت ساز است و می‌تواند موفقیت پروژه را تضمین کند تمام روش‌هایی که گفته شد مربوط به انواع مدیریت پروژه بود و همان‌طور که مشاهده و مطالعه کردید، روش‌های مختلفی دارد و می‌توان گفت امروزه با توجه به نیاز شرکت و پروژه‌های مختلف، تمامی این روش‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرد و در سرنوشت پروژه تاثیر بسیار زیادی خواهد گذاشت. به شکل کلی روش سنتی امروزه بسیار مورد استفاده قرار می‌گیرد و کارفرما یا مدیر پروژه برای جلوگیری از پرداخت هزینه، خودش کار را در دست می‌گیرد و کارهای پروژه را یکی پس از دیگری انجام می‌دهد؛ اما این روش در صورتی که پروژه بزرگ باشد و سطح آن وسیع، مدیر پروژه به صورت غیر قابل باور خسته خواهد شد و ممکن است قید پروژه را برای مدت طولانی بزند. نمی‌توان گفت کدام روش برای مدیریت پروژه بهتر است و اینکه از کدام روش برای مدیریت پروژه خود استفاده کنید، موفق‌تر می‌شوید؛ روش مدیریت پروژه باید با توجه به شرایط زمانی، بودجه، شرایط مکانی و … انتخاب شود تا به اعضای پروژه، سرنوشت پروژه و دیگر عوامل دخیل در پروژه آسیبی نرسد (عبدالکریم برزین و همکاران، 2015).

مفهوم استاندارد سازی پروژه:

این استاندارد با تقسیم یک برنامه به پنج قسمت، آغاز، برنامه‌ریزی، اجرا، کنترل و خاتمه، رسیدن به هدف را تضمین می‌کند. توصیه این استاندارد به پروژه‌های بزرگ صنعتی و عمرانی این است که، به زیر‌ساخت‌ها و رفتارهای سازمانی و تیم‌های درگیر توجه زیادی کنند و در همان ابتدا با تغییرات جزیی و ضروری، نقاط شکست احتمالی پروژه را بیابند. به همین دلیل بومی‎سازی یک استاندارد اهمیت زیادی دارد.

تعریف کلی استاندارد: ”مجموعه‌ای از دانش‌های مختلف است که به عنوان بهترین روش در صنعت پذیرفته می‌شود”. استانداردها بر‌‌اساس اینکه “به جزئیات و ویژگی پروژه توجه می‌کنند و یا معیارها و قوانین خاصی برای سنجش دارند و یا براساس یک راه‌حل خاص مدیریت پروژه را بررسی می‌کنند” دسته بندی می‌شوند. استانداردها را می‌شود از نظر منطقه‌ای یا بین المللی هم بررسی کرد موسسات متعددی مدارک مربوط به استاندارد را ارائه می‌دهند که هر کدام درحوزه خود شهرت جهانی دارند (دیانت و همکاران، 2018). با اسامی ‎برخی ازآنها در زیر آشنا شوید:

موسسه (Project Management Institute) PMI و راهنمای آن) Pmbok راهنمای دانش بدنه مدیریت

این موسسه که درسال ۱۹۹۶ تاسیس شده، مدعی اول استانداردهای جهانی است و سعی می‌کند مهارت مدیریت و شناخت محیط پروژه و دیگر دانش‌ها را در این زمینه جمع‌آوری کرده و با مشارکت افراد متخصص طی فرایندی استانداردهای جامع‌تری فراهم کند. این فرایند در چند مرحله انجام می‌شود. ابتدا یک تیم از رهبران، متخصصین و کارکنان PMI یک پیش‌نویس در طی چند ماه تهیه می‌کنند. سپس نظرات کارشناسان پرسیده شده وتغییرات لازم داده می‌شود. بعد پیش نویس در دسترس عموم قرارگرفته و بعد از تغییرات، به کمیته‌ای متشکل ازداوطلبان مستقل ارسال شده و پس از تایید، محصول ارائه می‌شود (صفری و همکاران، 2018).

استاندارد (projects IN Controlled Environments, version2) PRINCE2

موسسه prince رقیب مهمی ‎برای PMI به حساب می‌آید. این استاندارد فرایند محوربوده و در مورد محیط‌های کنترل شده است. استاندارد Projects IN Controlled Environments, version2) PRINCE2) که توسط این موسسه (واقع در انگلستان) ارائه می‌شود، عناصر مهم برای ارزیابی و تکمیل موفقیت آمیز یک پروژه را تعیین و استخراج می‌کند. سپس برای کاهش خطر، این عناصر را به یکدیگر اتصال داده و تکنیک‌های لازم را ارائه می‌دهد. نکته اصلی این استاندارد: استفاده ازاین عناصر به این ترتیب موثرترین راه برای کاهش ریسک پروژه و حفظ کیفیت در پروژه است (آل رهیف وهمکاران، 2020).

 IPM یک موسسه بین المللی در اروپا است که استاندارد (The IPMA Competence Baseline)CB)

را در چهار سطح، راهبر، مدیر ارشد، مدیر و دستیار پروژه ارائه شده و به شایستگی و تجربه مدیران تاکید دارد. این موسسه با یک هیئت اجرایی و مدیر اجرایی و چندین هیئت مدیره کار می‌کند و با گروه‌های کاری و پروژه‌ای از سراسر جهان همکاری دارد. فلسفه این موسسه دستیابی به توافق از طریق ارتباط موثراست. دید رقابتی که یکی ازتعاریف این استاندارد است، نمایانگرادغام کلیه شایستگی‌های مدیریت پروژه و نشان دهنده ارزیابی یک موقعیت خاص از دید مدیر پروژه است (چقوشی جعفرنژاد و همکاران، 2020).

(Association For Project Management) APM )

معیارهای APM طوری طراحی شده‌اند که به کارفرمایان، مشتریان و تأمین کنندگان اطمینان می‌دهد که یک متخصص پروژه‌ با تبحر و متعهد است. برنامه‌ی صدور گواهینامه دارای چهار سطح زیر است: صلاحیت اصول پروژه، برای ارزیابی دانش بنیادی مدیریت پروژه ازطریق یک آزمون، صلاحیت مدیریت پروژه، برای بررسی دانش و درک و مهارت‌های اساسی PRINCE2 با کمک یک آزمون کتبی صلاحیت حرفه‌ای پروژه، از طریق مصاحبه و یک سری ارزیابی حرفه‌ای از مدیران پروژه. همچنین این موسسه اطلاعات خود را آنلاین با کاربرانش به اشتراک می‌گذارد (اسماعیلی و همکاران، 2010)

JPMF (Japanese Project Management Forum)

شرکت‌های ژاپنی در دهه ۱۹۹۰ بعد از یک رکود، جهت بازگشت به سطح جهانی به دنبال راه حل‌هایی نوآورانه در سطح مدیریتی، سازمانی و فناوری بودند. کاربرد روش‌های مدیریت پروژه ژاپنی (JPM) و مدیریت پروژه و برنامه (P2M)، ترکیبی از مدیریت سطح ورودی، مدیریت برنامه و ۱۱ مرحله مدیریت بخش است که جهت یافتن راه حل برای مسائل پیچیده طراحی شده و عدم اطمینان و ابهام را کاهش داده و انعطاف پذیری را بالا می‌برد (محمدجعفرتارخ و اسماعیل شریفی، 2018).

ISO 21500 راهنمای مدیریت پروژه

توسط سازمان بین المللی استاندارد سازی ISO در سال ۲۰۱۲ منتشر شده است. این موسسه که دفتر مرکزی آن در ژنو سوئیس قراردارد با هدف ارائه راهنمایی‌های عمومی ‎در موضوعات متنوع مطرح شده است. با شرح اصول اصلی نکاتی هم در مورد روش‌های پیاده سازی یک پروژه معرفی کند. اگر چه این استاندارد، مفاهیم و فرایندهای مهم مدیریت پروژه را توضیح می‌دهد، اما وارد جزئیات نشده و فقط به جنبه‌های مربوط به مدیریت پروژه توجه می‌کند (مارکس و همکاران، 2013).

بخش‌های مورد توجه این استاندارد:

• راهنمایی در حوزه مدیریت پروژه
• راهنمایی در حوزه مدیریت برنامه
• راهنمایی در حوزه مدیریت نمونه کارها
• واژگان مدیریت پروژه
• مدیریت ارزش کسب شده
• ساختار شکست کار

اصول مدیریت پروژه بر اساس استاندارد PMBOK

استقرار سیستم مدیریت پروژه به ویژه در شرکتهای پروژه محور به معنی تدوین استانداردها و دستورالعملها و فرایندهایی است که باعث ارتقا سطح مدیریت پروژه‌های یک سازمان پروژه محور می‌شود. نکته مهم در راه استقرار سیستمهای مدیریت پروژه خصوصا در شرکتهای ایرانی این است که اصول و تکنیکهای علمی مربوطه باید با مهارت و تجربه بالا شخصی سازی شده و فرایند استقرار بهمراه آموزش و تعامل کامل با کلیه پرسنل سازمان صورت گیرد. گروه مشاوران مدیرسان با تجربه‌ای طولانی در زمینه استقرار و آموزش این سیستم‌ها خصوصا بر مبنای استاندارد PMBOK در سازمان‌های دولتی و خصوصی متعدد آماده ارایه خدمات به شما مدیران و کارآفرینان عزیز می‌باشد (کریستنسون و واکر، 2018).

فرایند کلی ارایه خدمات مربوطه به شرح زیر است:

• عارضه یابی اولیه سازمان بر مبنای مدلهای تعالی و بلوغ پروژه ای
• تدوین فرایند و کارراهه کلی استقرار سیستم با اخذ تایید مدیران سازمان
• تدوین آیین نامه‌ها و دستورالعملهای مربوطه
• شروع آموزش بر مبنای حوزه‌های ۱۰ گانه مدیریت پروژه
• پیاده سازی و نظارت و کنترل و ارزیابی سیستم.
• در زیر با برخی از مفاهیم پایه مدیریت پروژه بهمراه رویکرد مدیرسان در راستای استقرار سیستمهای مربوطه آشنا می‌شوید: در این بخش اصول و مبانی وفرایندهای مدیریت پروژه ارائه می‌گردد. توجه شود که این مطالب بیشتر بر اساساستاندارد PMBOK به دلیل فراگیر بودن آن تهیه شده است. در آینده مفاهیم پایه‌ای و فرایندهای سایر استانداردها از جمله استاندارد PRINCE2 ارائه خواهد گردید (شایان حجت پناه و همنکاران، 2018).

مدیریت پورتفولیو:

پورتفولیو به مجموعه‌ای (یک سبد) از پروژه‌ها گفته می‌شود.  مدیریت مجموعه‌ای از پروژه‌ها یا طرح‌ها بصورت یکپارچه به نحوی که بهینه ترین استفاده از منابع سازمانی در راستای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمانی صورت گیرد (بسنر و هابز، 2016).

مدیریت طرح:

به چند پروژه که از نظر اهداف یا خروجی نهایی یکسان هستند. یعنی هر کدام از آن پروژه‌ها بصورت جداگانهُ خروجی یا محصول کاملی را اراپه نخواهند کرد. مثلا دو پروژه احداث تونل انحرافی و ساخت تاج سد در یک طرح احداث سد را در نظر بگیرید.   این مفاهیم در بخش تاریخچه و مفاهیم توصیف شده‌اند. در این قسمت تنها ارتباط و جایگاه آنها را منطبق بر شکل زیر مشاهده می‌نمایید. این مفاهیم در بخش تاریخچه و مفاهیم توصیف شده‌اند. در این قسمت تنها ارتباط و جایگاه آنها را منطبق بر شکل زیر مشاهده می‌نمایید (محمد مهدی و بناکار، 2016).

فاز‌های پروژه:

بخش‌های مختلف یک پروژه که تحویل شدنی‌های مشخصی را ارائه می‌کند. مثلا یک پروژه ممکن است دارای فازهای طراحی اولیه، طراحی مفهومی، اجرا باشد. و یا می‌توان از فازهای شکل‌گیری، برنامه‌ریزی، اجرا و کنترل و اختتام نام برد. کلا مفهوم فازهای پروژه برای تقسیم‌بندی بهتر و قابل کنترل‌تر پروژه مطرح شده است (عزیزی و همکاران، 2019).

دفتر مدیریت پروژه (PMO)(Project management office):

یک واحد، بخش سازمانی است که برای ایجاد نگاه یکپارچه به کل سیستم مدیریت پروژه بسته به سطح بلوغ سازمانی مدیریت پروژه‌ای سازمان‌، در سطوح مختلف ساختار سازمانی قرار می‌گیرد.   مسئولیتهای یک دفتر مدیریت پروژه می‌تواند دامنه‌ای شامل پشتیبانی مدیریت پروژه تا مسئولیت واقعی مدیریت مستقیم یک پروژه را در بر گیرد. دفتر مدیریت پروژه، مسئول هماهنگ نمودن برنامه ريزي ها, اولويت بندي‌ها و اجراي پروژه‌ها با اهداف تجاري سازمان مي باشد (اسماعیل و همکاران، 2014).

وظایف اصلی PMO شامل:

تدوین دستورالعملها، رویه‌ها، استانداردها، آموزش مدیریت پروژه، توسعه متدولوژی مدیریت پروژه در کارکردهای پروژه محور تحلیل منابع و سبد پروژه‌ها، مدیریت ارتباط با مشتریان و تامین کنندگان، تعیین سازمان و ساختار پروژه‌ها، مدیریت اثربخش هزینه پروژه‌ها در کارکردهای سازمان محور (صفری و همکاران، 2016).

فاکتورهای تاثیرگذار محیطی

اشاره به شرایط محیطی دارد که بر همه جنبه‌های پروژه تاثیر می‌گذارد لذا در تدوین کلیه فرایندها و تعیین استراتژی‌های مدیریتی پروژه مد نظر قرار گیرند. (یکی از ورودیهای کلیه فرایندها می‌باشد) از جمله:

• فرهنگ سازمانی
• توزیع جغرافیایی منابع و تسهیلات
• شرایط و استانداردهای صنعت
• زیرساختهای شرکت
• سرمایه‌های انسانی موجود
• سیستم تفویض اختیار شرکت
• شرایط بازار
• ملاحظات سیاسی
• بانکهای اطلاعاتی
• سیستم اطلاعاتی مدیریت پروژه

سرمایه‌های فرایندی سازمان

شامل کلیه فرایندها، رویه‌ها، برنامه‌ها و ساختار دانشی است که در سازمان جاری است. این مورد نیز یکی از ورودیهای کلیه فرایندهای سازمانی است. برخی از این موارد شامل:

• فرایندها و رویه‌ها
• استانداردهای سازمان
• سیستمهایکنترلی
• بانکهای اطلاعاتی دانشی
• درسهای آموخته (مستندات دانشی) از سایر پروژه‌هاکه در (PMBOK) بسیار مورد توجه است
• فرمت‌ها (فرم و دستورالعمل و…)

 

مهارت هاي مورد نیاز مدير پروژه:

• بكارگيري يك مدير پروژه توانا، اهميت زيادي در ميزان موفقيت پروژه دارد. نيازهاي پروژه ما را ملزم مي سازد تا مهارتها و شايستگي هاي مدير پروژه را متناسب با ميزان پيچيدگي هاي پروژه تعيين كنيم. با اين اوصاف، مجموعه مهارت هاي ذيل تاثير زيادي را در به خدمت گرفتن مدير پروژه دارند (لارسون و گوبلی، 2017).
• مهارت هاي فردي: كل نگر، تفكر سيستمي، انعطاف پذيري، آشنايي فرهنگي
• مهارت هاي مديريت پروژه اي: برنامه ريزي، سازماندهي، كنترل و پايش.
• مهارت هاي اجتماعي: رهبري، روابط عمومي، ايجاد انگيزش و ايجاد تيم.
• مهارت هاي فني: توانايي هاي مهندسي و علمي، توانايي در علم رياضيات، تجربيات خاص پروژه.
• مهارت هاي مديريتي و تجاري: بصيرت سازماني، مديريت تجاري عمومي و اصول برنامه ريزي، بودجه بندي و مالي. (باکارو همکاران، 2019).

فرایندها و حوزه‌های مدیریت پروژه بر اساس استاندارد PMBOK

جدول ماتریسی زیر جایگاه کلیه فرایندها و حوزه‌های دانشی مدیریت پروژه بر اساس استاندارد PMBOK را نشان می‌دهد. معمولا در ابتدا درک چگونگی کارکرد این فرایندها و ارتباط آنها با هم کمی سخت است. جهت توضیح توجه نمایید که همانطور که در شکل مفهومی ابتدای این بخش توضیح داده شد، از نظر زمانی ابتدا فرایندهایی که در زیر دسته آغازین قرار می‌گیرند (به مانند تهیه منشور پروژه) شروع می‌گردند. سپس فرایندهای برنامه‌ریزی و فرایندهای اجرایی و کنترلی همزمان اتفاق می‌افتند. در پایان هم فرایندهای اختتام. اما در فرایندهای برنامه‌ریزی، ترتیب تهیه برنامه‌های مختلف در حوزه‌های دانشی مختلف تقریبا بر طبق ماتریس ارائه شده از بالا به پایین و پشت سر هم است. اما از آنجاییکه حتی برنامه‌ریزی‌های مختلف هم در طول پروژه دائما باید به روز شده و احتمالا تغییر کنند، نمی‌توان همواره این توالی را در نظر گرفت. این مطالب بدین دلیل مطرح شد که اساسا ذهن ما علاقه مند است که بداند بترتیب و پشت سر هم چه کارهایی را باید انجام دهد. اما کلا یک مساله مهم را در نظر داشته باشید که استاندارد PMBOK متدولوژی محور نیست. یعنی متدولوژی دقیقی ارائه نمی‌دهد. یعنی می‌گوید توالی انجام کارها را حسب نیاز پروژه خودتان انجام دهید و تمرکز اصلی آن بر روی رعایت کردن یکسری اصول و قواعد و فرایندهای مختلف است. اما استاندارد PRINCE2 متدولوژی ارائه می‌دهد. بهمین دلیل بسیاری از مشاورین پیشنهاد می‌کنند که این دو استاندارد را با هم استفاده نمایید (اسماعیلی و همکاران، 2010).

پنج فرآیند اصلی مدیریت پروژه

1- آنچه باید انجام دهد به طور دقیق درک کند (آغاز)

2- در مورد نحوه انجام آن به طور دقیق تصمیم بگیرد (برنامه ریزی)

3- آن را انجام دهد (اجرا)

4- مطمئن شود که دقیقا انجام شده است (کنترل)

5- تایید نهایی آن را بگیرد. (اختتام)

مرحله آغاز، فرايند تاييد يك پروژه جديد و تصويب پيشبرد آن است.

بهتر است آغاز يك پروژه، هر چند به طور خلاصه، مكتوب و ثبت شود

• تهيه مستندات مفهومي اوليه پروژه و منشور پروژه
• تعيين معيارهاي موفقيت پروژه
• تعيين و ثبت محدوديت هاي پروژه
• تعيين و ثبت فرضيات پروژه
• انجام آناليز هزينه- سود (آسودانی وکلوپنبورگ، 2017).

برنامه ريزي، مهمترين فرآيند در مديريت پروژه است

برنامه ريزي شامل مشخص نمودن يك هدف خاص، تعيين اهداف و منابع مورد نياز براي انجام فعاليتهاي مربوطه و نحوه رسيدن به هدف، قبل از شروع پروژه است با شروع اجرا برنامه ريزي متوقف نمي شود چرا كه طرح‌ها بايد بر طبق اطلاعات جديد تنظيم شود براي اجراي يك پروژه موفقيت آميز، بايد اطلاعات صحيح را در زمان مناسب، به افراد مناسب ارايه دهيد. كار ژروهي اثر بخش است و ارتباطاط، بسيار مهم هستند. ممكن است، تيم پروژه آنقدر در پروژه اي مشغول شوند كه اعضاي آن متوجه نشوند كه از هزينه هاي برنامه ريزي شده فراتر رفته‌اند، يا از زمان بندي مورد نظر عقب افتاده‌اند و يا حتي از خصوصيات اوليه محصول فاصله گرفته‌اند. اين امر، دليلي براي كنترل  و اجراي همزمان پروژه است. اتمام پروژه بسيار مهم است زيرا فقط زماني پروژه تمام مي شود كه آماده قبول پروژه ديگري باشيد و يا بتوانيد به فاز بعدي پروژه بپردازيد. اتمام پروژه مستلزم پايان پروژه و كسب تاييد نهايي آن است فرایند آغازین حوزه مدیریت یکپارچگی (توسعه منشور پروژه) (باقری نژاد و همکاران، 2017).

منشور پروژه

يك سند واضح ومشخص است كه براي آغاز و ابلاغ رسمي پروژه مورد استفاده قرار مي گيرد. منشور پروژه اولین اقدام در مرحله آغازین پروژه است و فلسفه اصلی آن این است که همه بدانند چه پروژه‌ای با په مشخصاتی در سازمان شروع شده است. فلسفه اصلی آن هم ایجاد هماهنگی و همکلامی کل سازمان در اجرای پروژه مذکور است (کوک دیویس 2018).

اهم موارد مندرج در منشور از دیدگاه PMBOK:

• اهداف پروژه
• اهداف جزیی قابل اندازه‌گیری پروژه و معیارهای پذیرش آن‌ها
• نیازمندیهای سطح بالا
• مفروضات و محدودیتها
• توصیف کلان (سطح بالا) پروژه و حدود آن
• ریسکهای سطح بالا
• خلاصه مایلستونهای زمان‌بندی
• خلاصه و سرفصلهای بودجه
• لیست ذینفعان اصلی
• نیازمندیهای توجیه و تایید پروژه (شرایط موفقیت پروژه، چه کسی تصمیم می‌گیرد که پروژه موفق بوده است، امضاهای مجاز در پروژه متعلق به چه کسانی است)
• تعیین و تخصیص مدیر پروژه بهمراه مسئولیتها و سطوح اختیارات وی
• نام و اختیارات حامی پروژه (فردی که در سازمان مدیر پروژه را تعیین و حمایت می‌کند) (باکارینی، 2015).

نمونه سرفصلهای یک منشور کامل:

1- هدف پروژه (Project Goal):

2- اهداف قابل سنجش و معیارهای موفقیت پروژه (Project objectives):

• زمانی:
• هزینه‌ای:
• محدوده‌ای:
• کیفی:

3- دلایل انتخاب پروژه (Selection Criteria) (اهداف استراتژیک سازمان از انتخاب این پروژه):

4- الزامات سطح بالای پروژه (Product Requirements and Acceptance Criteria):

الف- الزامات ناشی از عوامل محیطی سازمانی:

ب- الزمات ناشی از قرارداد و اسناد و مدارک اولیه:

5- الزامات تصویب پروژه (چه چیزی موفقیت پروژه را تشکیل می‌‌دهد، چه کسی تصمیم می‌‌گیرد که پروژه موفق است و چه کسی پروژه را تصویب می‌‌کند):

6- توصیف سطح بالای پروژه (شرح مختصر پروژه)(Project Description) (مونس و بجرینی، 2017).

فرایند تهیه منشور پروژه

توصیف فرایند

با در نظر گرفتن بیانیه کاری (یا شرح کار) پروژه SOW و طرح کسب و کاری پروژه Business case و توافقات درونی و بیرونی صورت گرفته و نیز EEFs و OPAs

و با استفاده از قضاوت خبرگان سازمان و تکنیکهای تسهیل‌سازی

به منشور پروژه دست پیدا خواهیم نمود

توصیف بیانیه کاری (شرح کار) پروژه :

یک توصیف روایی از محصولُ خدمات یا نتیجه پروژه است.

برای پروژه‌های داخلی سازمان: پشتیبان یا آغازکننده پروژه SOW را تهیه می‌کند که در آن نیاز کسب و کاری و توصیف محصول یا خدمات و چگونگی هماهنگی با برنامه استراتژیک مربوطه مندرج خواهد بود. برای پروژه‌های بیرونی سازمان: SOW از قرارداد یا RFP یا RFI یا RFB  که توسط مشتری (کارفرما) ارایه شده استخراج می‌شود و در آن نیاز کسب و کاری و توصیف محصول یا خدمات و چگونگی هماهنگی با برنامه استراتژیک مربوطه مندرج خواهد بود (زاهدی درشوری و همکاران، 2020).

توصیف طرح کسب و کار (Business case):

ترکیبی از نیاز کسب و کاری و آنالیز توجیه اقتصادی پروژه است. بیشتر ابزار تصمیم گیری مدیران سطح بالای سازمان است. اینکه اساسا پروژه توجیه اقتصادی سرمایه صرف شده را دارد یا خیر. اسناد مناقصه ممکن است همان طرح کسب و کاری باشد. (فیشر، 2018).

توصیف قضاوت خبرگی:

استفاده از نظرات افراد باتجربه و خبره سازمان و یا افراد بیرونی سازمان. خبرگان می‌توانند شامل: واحدهای دیگر سازمان، مشاورین، ذینفعان (مشتریان یا حامیان پروژه)، انجمنهای حرفه‌ای، گروه‌های صنعتی، SME ها یا دفتر مدیریت پروژه PMO باشند (سعید هداوند، 2016).

توصیف تکنیکهای تسهیل‌سازی :

تکنیکهایی مثل طوفان فکری، حل مساله، جلسات مدیریتی و تجزیه و تحلیل تعارضات (محمدکاظمی و همکاران، 2020).

ذینفعان پروژه شامل چه افرادی می‌باشد:

شامل افراد یا گروه‌ها یا سازمانهایی هستند که تاثیرگذار یا تاثیر پذیر به تصمیمات یا فعالیت یا خروجی‌های پروژه باشند. برخی از آن‌ها شامل مشتریان پروژه و مجریان پروژه و سازمانهای عمومی که به نحوی تاثیرپذیر از خروجی‌های پروژه هستند می‌باشد. برای موفقیت پروژه بسیار ضروری است که در ابتدای پروژه یا فاز کلیه ذینفعان شناسایی شده و سطح علاقه مندی آنها بهمراه انتظارات شخصیشان و همچنین میزان قدرت و تاثیرگذاریشان مشخص شود. البته این بررسی در طول پروژه داپما باید به روز شود. این اطلاعات در مرحله بعدی مدیریت ذینفعان یعنی برنامه ریزی ذینفعان برای برنامه ریزی چگونگی ارایه اطلاعات و برقراری روابط با ذینفعان (تا مشکلی برای پروژه پیش نیاورده بلکه حمایت بیشتری داشته باشند) مورد استفاده قرار خواهد گرفت (سرا و کانک، 2015).

فرایند تشخیص ذینفعان

توصیف فرایند:

با در نظر گرفتن اطلاعات مندرج در منشور پروژه، اطلاعات تامین‌کنندگان مندرج در قراردادهای با تامین کنندگان (مستندات تدارکات)، اطلاعات ذینفعان قابل استخراج از فاکتورهای تاثیرگذار محیطی که بر روی فرایند مدیریت ذینفعان تاثیر گذار خواهند بود ( فرهنگ و ساختار سازمانیُ استانداردهای صنعت) و همچنین داراییهای فرایندی سازمانی ( فرمتهای ثبت اطلاعات ذینفعان، درسهای آموخته از پروژه‌های دیگر) و با استفاده از تکنیکهای آنالیز ذینفعان، بحث و تبادل نظر در جلسات و نیز جمع آوری نظرات خبرگان سازمان به لیست کاملی از کلیه ذینفعان پروژه بهمراه اطلاعات کامل آن‌ها، ارزیابی اطلاعات آن‌ها (نیازمندیهای اصلی هر کدام، انتظارات اصلی هر کدام، میزان تاثیر بر پروژه هر کدام،  …)  و نیر طبقه‌بندی ذینفعان دست خواهیم یافت (مصطفی صالحی و همکارن، 2020).

توصیف ابزار آنالیز و طبقه بندی ذینفعان

روشهای مختلفی برای این آنالیز و طبقه بندی وجود دارد از جمله چند روش زیر:

1-درجه‌بندی بر اساس قدرت/علاقه.

در این روش ذینفعان بر اساس میزان اختیار (قدرت) و توجه (علاقه) به پروژه طبقه بندی می‌شوند. سپس برای هر طبقه یک استراتژی رفتاری انتخاب می‌شود. شکل زیر نمونه‌ای از همین روش است

2-درجه بندی بر اساس قدرت/تاثیر.

3- مدل مستحکم سه بعدی. درجه بندی بر اساس قدرت، فوریت (نیاز برای توجه سریع)، ضرورت (میزان مناسب یا مثبت بودن یا نبودن دخالت آنها در پروژه)، (کریمی و همکاران، 2013).

توسعه برنامه مدیریت پروژه

برنامه‌ریزی برای برنامه‌ریزی یعنی مستند سازي اقدامات ضروري براي توصيف، آماده سازي، يكپارچه سازي و هماهنگي در تمامي برنامه هاي وابسته درون برنامه مديريت. برنامه مدیریت پروژه که به PMP معروف است (البته با مدرک PMP اشتباه نگیرید بلکه منظور Project Management Plan است) در اصل تعیین تکلیف برای Tailoring(یعنی لباس استاندارد PMBOK را به اندازه تن پروژه خودمان در آوردن) و نیز یکپارچگی برنامه‌های مدیریتی هر حوزه است. یعنی بومی‌سازی کردن. این اصطلاح از نظر PMBOK بدین معنی است که باید برای هر پروژه خاص عمق و چگونگی استفاده از فرایندها و اصول استاندارد، متناسب با شرایط و میزان اهمیت بخش‌های مختلف پروژه بومی‌سازی (Customized) یا خیاطی متناسب اندام پروژه شود. مثلا ممکن است برای یک پروژه کوچک توجیه زمانی و اقتصادی  نداشته باشد که کلیه فرایندها و چهارچوبهای مربوط به حوزه‌های ۱۰ گانه استاندارد PMBOK تهیه شود. از اینرو در برنامه مدیریت پروژه، تکلیف این موارد روشن می‌شود (مجید نیکبخت و همکاران، 2015).

برخی از مهمترین مواردی که در PMP مشخص می‌شوند شامل:

• مسئول و عمق و چگونگی تهیه فرایندهای مختلف پروژه
• چهارچوب برنامه مدیریت نیازمندیها
• چهارچوب برنامه مدیریت تغییرات
• مسئول و زمان تهیه برنامه مدیریتی هر حوزه
• چهارچوب مدیریت پیکربندی پروژه

نکته مهم این است که PMP بسیار پویا بوده و با پیشرفت پروژه و افزایش یافته‌هایمان از پروژه به‌روز می‌شود. PMBOK از اصطلاح “تفصیل فزاینده” یا “Progressive elaboration” استفاده می‌کند. یعنی در یک پروژه به مرور زمان یافته‌های بیشتر شده و متعاقبا جزییات بیشتری به برنامه‌ریزی‌های پروژه‌مان اضافه خواهیم کرد (منصور زارع شریفی و همکاران، 2018).

فرایند تهیه برنامه مدیریت پروژه (PMP Plan)

توصیف فرآیند:

با در دست داشتن منشور پروژه و تقریبا کلیه فاکتورهای تاثیرگذار محیطی و سرمایه‌های فرایندی سازمانی از جمله استانداردها و رویه‌های اجرایی و… و همچنین بااستفاده از خروجی فرایندهای دیگر (برای بازنگری برنامه مدیریت پروژه در مراحل دیگر)

و با استفاده از قضاوت خبرگی و تکنیکهای تسهیل سازی (از جمله طوفان فکری و جلسات حل مساله و مدیریت تعارض و…)

به طور کلی برنامه مدیریت پروژه علاوه بر برنامه‌ریزی برای برنامه‌های مدیریت حوزه مدیریت پروژه شامل موارد زیر نیز می‌باشد یعنی علاوه بر برنامه‌ریزی برای تهیه موارد زیرُ هرکدام از آنها پس از تهیه به عنوان یک سند در PMP قرار می‌گیرند. بهمین دلیل PMP ورودی اکثر فرایندها بوده و به‌روزرسانی آن نیز خروجی اکثر فرایندها است:

• برنامه مدیریت تغییر
• برنامه مدیریت پیکربندی
• برنامه بهبود فرایند
• برنامه مبنی محدوده وزمان و هزینه
• برنامه مدیریت نیازمندیها (مولائی، 2019).

محدوده پروژه:

مجموع محصولات و خدماتي است كه پروژه شما ارايه خواهد داد. محدوده پروژه را  به صورت يك دايره در دور  پروژه خود تصور كنيد. زماني يك پروژه در محدوده خود است كه تيم پروژه فقط محصولات و خدماتي كه در پروژه تعيين شده است را ارايه دهندكسب اطمينان از اينكه همه افراد تيم، درك مشتركي از محصولات و خدمات تعيين شده در محدوده پروژه دارند، يكي از سخت ترين وظايف شما به عنوان مدير پروژه است (سکهاویکا، 2018).

منابع خروج از محدوده کاری

داشتن يك تعريف واضح و روشن از محدوده پروژه باعث مي شود كه همه افراد پروژه نسبت به موارد قابل تحويل يا غير قابل تحويل پروژه به طور دقيق آگاهي داشته باشند. اين آگاهي احتمال كسب نتيجه موفقيت آميز را افزايش مي دهد زيرا همه منابع پروژه بر فعاليتهاي مربوط به موفقيت پروژه تمركز يافته است. زمان، هزينه و ديگر منابع براي فعاليتهاي غيرمرتبط با پروژه هدر نمي روند شرح محدوده پروژه، سندي است كه در منشور پروژه منعكس مي شود تا محدوده پروژه را با جزييات قابل درك بيان كند (شوکتی گورابی و سمیرا، 2018).